Un danger à contrôler : le risque éthique

Chronique parue dans Les Echos le 5 février 2008 mardi 5 février 2008
Les révélations de la Société Générale concernant les pertes colossales qu'elle a dû inscrire dans ses comptes, la lecture du procès-verbal des auditions de Jérôme Kerviel invitent à reconsidérer avec le plus grand sérieux les problématiques éthiques au sein des institutions financières. En particulier celle de la conformité (« compliance ») recommandée par le comité de Bâle, qui précise que « le risque de conformité peut être défini comme le risque de sanctions légales ou réglementaires, de pertes financières ou de pertes de réputation auxquelles une banque peut être soumise par suite des manquements aux lois applicables, aux règlements et codes de conduite ».

Cette recommandation témoigne d'abord de la nécessité pour les institutions financières de distinguer un nouveau type de risque, le risque « éthique », qui tient en particulier à la manière dont ses collaborateurs se rapportent aux règles qui organisent leur activité. Elle les invite ensuite à modifier leur organisation en installant la fonction nouvelle du « compliance officer ». Le moins que l'on puisse dire est que la Société Générale a des problèmes avec cette fonction de la conformité. Mais il ne servirait à rien de l'accabler plus que ses concurrentes. La question est plus générale : comment prévenir le risque éthique ?

Convenons que, si les institutions financières françaises ont mis en oeuvre les recommandations du comité de Bâle, cette idée de conformité heurtait leur culture. Cela apparaissait très américain, très procédurier, très superficiel, hypocrite même. Une manière de se protéger en remplissant des formulaires. Conformité en français va avec conformisme, obéissance aveugle, une sorte de servilité à la règle.

De fait, on ne voit pas comment tant de conformisme pourrait être compatible avec l'esprit d'initiative, de responsabilité, d'autonomie, d'engagement que par ailleurs une entreprise peut attendre de ses collaborateurs. C'est ce que montrent les témoignages des traders. Comment imaginer que l'on puisse pratiquer un telle activité si la fonction est strictement encadrée, si l'on ne laisse pas un peu de jeu au trader ? De fait, la banque est alors victime, sinon de sa culture, du moins d'une certaine culture du management, assez largement partagée, et profondément réticente à celle que peut exiger la notion de « compliance ». Il ne s'agit pas de se mettre à l'abri des reproches d'un juge, mais de comprendre que les institutions financières sont devenues telles qu'elles doivent organiser les règles d'une nouvelle culture du management.

Cette culture passe d'abord par une nouvelle vision de ce qu'on désigne sous le mot « éthique ». L'éthique n'est pas seulement l'encadrement sympathique, marketing et un peu vaporeux d'activités qui, par ailleurs, obéiraient à d'autres lois. L'isolement d'un risque éthique, face auquel l'entreprise doit s'organiser, témoigne que la dimension de l'éthique est désormais perçue comme une composante à part entière de la valeur économique (et pas seulement une manière de la rendre acceptable). L'éthique est une composante de la valeur économique. Elle ne lui est pas extérieure, comme une manière de faire. La distinction de la fonction de « compliance » témoigne de la nécessité de réorganiser l'entreprise financière à partir d'une nouvelle perception de ce qui fait la valeur économique.

De fait, lorsqu'un établissement financier introduit la conformité dans sa gouvernance, il ne cherche pas le seul conformisme de ses collaborateurs. Dans une gouvernance à la conformité, il y a bien la dimension d'un respect scrupuleux des procédures, mais surtout un enjeu d'identité. Il y a la volonté de construire une nouvelle culture de l'entreprise dans un nouveau rapport aux normes et aux procédures. Il s'agit de faire en sorte, par l'intolérance sur la règle, que chacun, chaque collaborateur, ait la conscience d'agir pour le bien commun, que le bien commun dépend de sa rectitude. On veut des hommes droits, intransigeants avec eux-mêmes. La conformité appelle chaque collaborateur du plus haut au plus bas de l'échelle à un effort, un travail sur soi, une discipline de la rigueur, de la loyauté, de l'intransigeance. La conformité ne porte pas sur le contenu des normes, mais sur le rapport aux normes, ce qui définit précisément la dimension de l'éthique. A travers la conformité, c'est cette rigueur, cette droiture, ce souci de l'exactitude qui deviennent l'éthique de l'entreprise, et le principe de son management.

On se demandera comment une culture de l'entreprise basée sur de telles exigences et de tels scrupules peut être compatible avec le souci que ses collaborateurs soient des sujets libres, responsables, ouverts et prenant des initiatives. Y a-t-il jamais eu des institutions organisées à la fois sur le rapport à la norme que désigne la conformité, exigeant une élaboration, un travail, une discipline de soi et préservant la liberté de ses membres ? Sans doute au Moyen Age : le monastère. L'exigence de conformité d'aujourd'hui n'est pas sans rappeler celui qui préside au rapport du moine à la règle de son observance. Observance, voilà bien un mot français qui pourrait exprimer l'intraduisible « compliance ».

Le monastère, modèle de l'organisation de l'entreprise à l'âge du risque éthique, voilà qui, peut-être, fera sourire nos plus modernes experts en management. Ce n'est pas une raison pour oublier que le monastère fut l'une des organisations économiques les plus efficaces de son temps.

Auteurs

François Ewald | Président du Conseil scientifique et d'évaluation
Professeur au Conservatoire national des arts et métiers (chaire d’assurances) et directeur de l’École nationale d’assurances, François Ewald préside l’Observatoire du principe de précaution et le Conseil scientifique et éthique d’AREVA.