Tribune de Emmanuel Combe parue dans La Tribune le 3 novembre 2014.
De la réussite du groupe britannique IAG, on peut tirer trois enseignements: un « major » de l’aérien peut voir grand le low-cost, le modèle de ces compagnies à bas coûts peut se décliner en de multiples variantes, et il est possible de faire cohabiter plusieurs compagnies au sein d’un groupe, tout en évitant le risque de cannibalisation.

A l’heure où Lufthansa revoit ses objectifs 2015 à la baisse, tandis qu’Air France paie l’addition d’une longue grève, le groupe britannique IAG vient de relever ses prévisions annuelles de résultats : saisissant contraste, au sein d’un même secteur et sur le même continent! Le cas d’IAG mérite que l’on s’y arrête : voilà un groupe qui est parvenu à bâtir en l’espace de quelques années une stratégie low cost, au travers de sa filiale Vueling, au sein d’une entité qui n’a rien de low cost puisqu’elle comprend deux marques historiques, British Airways et Iberia. Rien à voir donc avec les « pure players » easyJet ou Ryanair, qui, partis d’une page blanche, ont bâti leur croissance sur un seul marché – le court/moyen courrier point à point- et un seul modèle, le low cost. Et les résultats sont au rendez-vous pour Vueling : en 2013, la low cost a transporté 17 millions de passagers, réalisé un résultat net supérieur à 6,5% et contribué pour plus de 20% aux performances d’ IAG, alors même qu’Iberia était encore en convalescence.

Quels enseignements généraux peut-on en tirer ? On peut en voir trois.

1. Un « major » de l’aérien peut voir grand dans le low cost

Premier enseignement : une compagnie major peut voir grand dans le low cost. Force est de constater en effet qu’IAG nourrit de larges ambitions pour sa filiale ; ambition en termes de taille, afin qu’elle bénéficie d’une masse critique suffisante pour rivaliser avec les géants du secteur : Vueling, c’est aujourd’hui 80 Airbus et 122 à l’horizon 2020, soit 40% de la taille d’easyJet. Ambition en termes de maîtrise des coûts : la filiale low cost affiche un CSKO (coût au siège kilomètre offert) de quatre centimes, dans les standards du marché. Ambition en termes de stratégie: l’objectif est certes de préserver la forteresse espagnole, en récupérant le point à point d’Iberia et en irriguant l’ensemble du territoire, à la fois avec des lignes intérieures et internationales. Aujourd’hui, Vueling possède pas moins de 12 bases en Espagne.

Mais l’enjeu stratégique ne s’arrête pas là : la low cost est à l’offensive et part à la conquête de positions extérieures, en ouvrant des bases à l’étranger. Le cas de l’Italie est à cet égard révélateur : en l’espace d’une année, surfant sur la déconfiture d’Alitalia, Vueling s’est implantée massivement sur Rome, a multiplié les ouvertures de lignes au départ de la capitale italienne et propose même des vols intérieurs. L’objectif est clairement, dans la lignée d’un easyJet ou d’un Ryanair, de s’affirmer demain comme une compagnie paneuropéenne, au moins sur l’Europe du Sud.

2. Il existe plusieurs modèles de compagnies à bas coûts

Second enseignement : plus que jamais, le low cost se décline en de multiples variantes. Le marché américain nous le montre chaque jour, avec la coexistence de compagnies low cost à forte valeur ajoutée – à l’image de Jet Blue- et, à l’autre bout du spectre, de compagnies « ultra low cost » comme Spirit Airlines. Il en va de même en Europe, bien que le marché soit moins mature qu’aux Etats-Unis. Au sein de l’univers low cost européen, Vueling se positionne sans conteste comme la compagnie « haut de gamme ». Outre la desserte de grands aéroports et une hausse de la fréquence des vols, elle propose, à destination des hommes d’affaires, une offre « premium », incluant par exemple le salon VIP, une collation à bord et demain le Wifi en vol. Vueling fait donc le pari d’un positionnement plus qualitatif que ses concurrents, en concordance avec l’ADN de sa grande sœur British Airways.

Plus encore, Vueling se singularise par le fait qu’elle a construit un véritable « hub naturel » à l’aéroport de Barcelone, à partir duquel elle offre un large portefeuille de destinations via une simple connexion, sans supporter les coûts d’un « hub construit » et la gestion des correspondances : avec 107 destinations au départ d’El Prat, elle est en mesure de couvrir une grande partie de l’Europe et même l’Afrique du Nord et le Moyen Orient. Son récent accord interlignes avec Quatar Airways sur l’aéroport de Barcelone lui permettra demain de récupérer des passagers long-courrier de son partenaire et lui ouvrira plus largement les portes de l’aéroport de Doha. Voilà typiquement un accord gagnant/gagnant, du même type que celui qu’Air France a noué au début de l’année avec la low cost GOL au Brésil.

3. Faire jouer les complémentarités au sein d’un groupe, sans craindre la « cannibalisation »

Troisième enseignement : une low cost peut prospérer au sein d’un groupe non low cost, dès lors que chaque entité possède son identité propre, son territoire géographique et de marque. La cohérence globale du groupe permet alors de miser sur des complémentarités, voire des synergies, sans craindre la canibalisation. Vueling s’affiche clairement comme la compagnie low cost du groupe, en charge du point à point, avec un ancrage fort sur Barcelone et peut être demain sur Rome.

Son ADN est d’être agile, innovante commercialement, à forte valeur ajoutée pour la clientèle business et conquérante. Iberia, qui sort d’une lourde restructuration et a réduit la voilure, reste au cœur du hub de Madrid, qu’elle alimente, pour l’instant, avec des vols Iberia Express (gros modules) et Air Nostrum (petits modules) afin de remplir ses vols longs courriers ; Iberia se voit assigner la mission de  redevenir le porte drapeau de l’Espagne, en particulier sur les vols vers l’Amérique Latine.

British Airways, compagnie globale, campe sur son hub d’Heathrow qu’elle nourrit en propre et via ses partenaires pour ses vols long courrier qui desservent l’ensemble des continents. British Airways poursuit par ailleurs son travail de montée en gamme, engagée dans une bataille mondiale face aux compagnies du Golfe et asiatiques. Mais l’autonomie de chaque entité n’empêche pas les synergies et l’opportunisme au sein du groupe : Vueling alimente ainsi en point à point Madrid et Londres, venant ainsi compléter les vols d’apport de ses deux grandes sœurs. De son côté, British Airways développe depuis l’été 2014 le partage de codes avec Vueling sur les vols desservant l’Italie et le Royaume-Uni.

Si la stratégie d’IAG n’est sans doute pas la seule voie de réussite dans le low cost, elle démontre en tous les cas qu’un grand groupe diversifié peut être résolument à l’offensive et ambitieux sur le low cost ….. sans faire d’ombre à ses fleurons historiques.

Emmanuel Combe est Professeur des Universités, professeur affilié à ESCP Europe et Vice-président de l’Autorité de la concurrence. Il est auteur de plusieurs notes pour la Fondation pour l’innovation politique dont une consacrée au low cost dans les transports aériens intitulée Les vertus cachées du low cost aérien.