Xavier Querat-Hement, co-auteur d’une note pour la Fondapol avec Pierre Pezziardi et Serge Soudoplatoff a publié cette tribune dans Les Echos du 10 février 2014. Ils sont tous les trois intervenus lors de l’événement 24 heures non stop – Le progrès, c’est nous !

Le président Hollande a annoncé le « choc de simplification » et l’exécutif semble bien déterminé à passer à l’action. Or cette transformation ne pourra avoir lieu sans l’engagement volontaire de tous les acteurs concernés, de l’innovation et de la confiance. Voici quelques-uns des arguments de Pour la croissance, la débureaucratisation par la confiance que j’ai corédigé avec Pierre Pezziardi et Serge Soudoplatoff pour la Fondapol. Le dernier rapport de l’OCDE pour relancer la compétitivité française propose de « rendre le secteur public plus efficace, notamment en décloisonnant l’administration et en introduisant la notion de performance dans la gestion des ressources humaines ». Ce décloisonnement est désormais rendu possible par les nouveaux systèmes d’organisation que permet Internet. A l’heure de l’information horizontale, les systèmes hiérarchiques habituels se trouvent bouleversés et la bureaucratie doit s’adapter. La loi de Parkinson affirme que « le total des employés d’une administration augmentait de 5 à 7 % par an, indépendamment de toute variation de la quantité de travail à accomplir ». Cette progression invariable s’explique par la difficulté d’innover dans le cadre des structures bureaucratiques : « Innover consiste toujours à faire différemment, et donc risquer de déplaire, jusqu’à l’ostracisation pour ceux qui se montrent trop insistants. » Ce facteur rend la débureaucratisation extrêmement compliquée à réaliser. Pensons la transformation par les services et passons de l’analyse à la pratique.

La transformation du Groupe La Poste a été initiée de manière progressive, notamment dans ses plus importants bureaux de poste depuis 2007. Après consultation de l’ensemble des parties prenantes (clients, associations de consommateurs, médiateur, guichetiers), nous avons dressé la liste des irritants et travaillé avec les opérationnels aux solutions concrètes. Nous avons ensuite défini des engagements : par exemple, faire en sorte que le client n’attende pas plus de cinq minutes lorsqu’il vient au bureau retirer un courrier recommandé.

On a cassé la « file d’attente unique » avec des « îlots de service » et traité les opérations à faible valeur ajoutée avec des automates. Le multicanal, quant à lui, permet aux consommateurs d’effectuer des opérations à distance, en fonction de leurs besoins. Management et formation ont permis aux agents de gagner en autonomie, marge de manoeuvre et en confiance. Plus de 2.000 bureaux de poste ont participé à cette transformation. Sans la confiance et l’engagement de chacun des acteurs du groupe, cette transformation n’aurait pas été possible.

Cette démarche pourrait être transposée à d’autres chantiers. Dans le cadre de l’Education nationale, par exemple, on pourrait faire davantage confiance aux professeurs pour qu’ils trouvent eux-mêmes des solutions aux problèmes auxquels ils sont confrontés.

Reste une dernière condition pour garantir l’efficacité. « La technostructure reproduit, consciemment ou non, le corpus de règles qui la fonde, quelle que soit la nature de l’innovation qui la traverse : demandez à l’Urssaf ou au ministère de l’Economie un choc de simplification, il se terminera toujours en formulaire Cerfa et en Hygiaphone. » Pourquoi ne pas faire émerger des « start-up d’Etat » ? Ces petites structures autonomes expérimenteraient des projets ciblés co-construits avec les citoyens. L’idée est de créer un écosystème d’acteurs réactifs et à la marge qui créent le mouvement.

La débureaucratisation ne pourra se faire que si elle est co-construite avec les collaborateurs et les citoyens, en partant des besoins du terrain. Un modèle de transformation qui émerge dans les plus avancées des « smart cities ».